报业集团扩张的原则、策略和风险分析
□ 龙奔 目前，以“三脱钩”为原则的这次报刊整顿力度空前，是一次结构再调整、资源再分配。在这次整顿中，各大党报集团既面临着生存压力，更面临着整合资源、寻求突破的机会。在这种形势下，能否实现有效扩张，是争取战略主动、做大做强报业集团的关键。
从这次报刊整顿的性质来看，报业集团最明显的扩张机会有两种：一是纵向的结构性扩张，收编报刊重新改造；二是横向的跨区域扩张，去分外地市场的蛋糕。
纵向扩张--收编报刊 我国各家集团面对的市场不同，自身资源不同，所以做出的具体选择不可能一样。但是，不管是哪种情况，收编报刊重新改造都应遵循以下原则：
一、有利于优化、完善集团的报业结构和战略布局. ●完善报业结构。一个理想的集团架构，应该能形成各子体之间分层定位、错位竞争、优势互补的良性循环。然而，目前各大集团的报业结构多是自然形成的，缺乏符合战略发展需要的整体设计，存在这样那样的缺憾。因此，各集团最好拿现有的结构与集团发展战略需要的架构相对照，或者参照成熟集团的报业结构，找出集团架构的不足和缺憾，借这次整顿报刊之机，予以完善和优化。比如，原来没有杂志的，可以考虑增加杂志；原来基本瞄准低端读者的，可以考虑增加高端报刊；没有瞄准女性读者的，可以考虑增加女性报刊；明知道具有卖点、但集团一直缺少富余刊号去做的，这次可以填补其空白，如体育、娱乐、时尚。等等。另外，集团应该借这次整顿可以从头设计的机会，打造品牌链、产业链。
目前南方日报报业集团已经形成了结构合理的报业组织结构： 《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方农村报》、《南方体育》、《城市画报》。基本做到了分层定位、错位竞争，结构也相对完备。
●完善战略布局。省级集团应着眼于在全省实现报业龙头的目标，选取具有市场开发潜力、又一直没有控制的区域，迅速占位布点，形成垄断格局，不给潜在对手发展的机会。市级集团可考虑在周边地区的辐射。另外，不论是省级集团，还是市级集团，都可以考虑跨区域扩张，或者做一张全国性的特色报纸，或者异地办报和合作办报，到一类城市分蛋糕。在一类城市位次不高不等于没有效益，比如同样位次的同类报纸，在北京的广告收入是在济南的二三十倍。
大众报业集团实施“延伸战略”已初见成效，在青岛、淄博两地创办了《半岛都市报》和《鲁中晨报》。《半岛都市报》三年三个台阶，成为青岛发行量最大的都市类报纸，去年底广告突破一个亿。
二、按广告倒推原则寻找新的经济增长点和生长空间。 过去创办报刊首先考虑的是有没有较大的读者群，现在创办报纸应该先看是否能成为好的广告载体。广告主看好的，一般也是读者看好的；但读者看好的未必是广告主看好的。比如老年报纸，虽然读者群庞大，但广告主不看好，就不宜冒然操作。之所以出现这种错位，是因为读者分很多层次，广告主只看重有消费潜力的。最有效的定位办法是，从广告倒推到发行，再从发行倒推到内容设置，这样选出的定位一般不会成为集团的包袱，而且有可能成为新的经济增长点。这就需要先搞清集团各子报子刊的广告结构，以及竞争对手的广告结构，然后结合广告市场的投放序列，选出最适合的品种。
这里需要避免一个误区，即误以为找到了市场空白就找到了生长空间。空白分两种，一种是有市场需求、别人又没有发现的，这类空白值得填补，但剩下的实在不多了；另一种是没有市场需求的，之所以成为空白就是因为大家都不愿投入，这类空白是个陷阱，不必填补。往往有市场前景的也比较拥挤，就看会不会挤了。当然，在全国范围内不是空白的，具体到某一个区域、某一个城市，有可能是空白。这类空白可以考虑填补。
三、充分估计未来竞争环境中的对手构成。 任何一家集团都不可能囊括所有的报刊定位。在保证生长性的前提下，尽量避开对方的定位，可以规避对方的干扰，降低市场风险和市场门槛。如果实在避不开，可以运用SWOT（市场营销管理的分析工具）分析法，根据对手的各方面情况决定自己的竞争对策。
横向扩张--跨区域发展 ●扩张方向 ○向广告增长空间巨大的区域扩张
区域经济发展水平决定着报刊的生长空间。经济繁荣地区广告蛋糕大，市场容量大，投资报刊的回报快；经济欠发达地区广告蛋糕小，市场难开发，投资报刊只能获薄利甚至长期亏损。从广告排行榜上看，居于前列的大多是北京、上海、广州、深圳等一类城市的报纸。在贵州省，1996年全省40种报纸日发行量只有40万份，广告额为6000万元，抵不上沿海省市区一家大报。
○向不拥挤、不成熟的二类市场扩张
在同质化竞争中一般是“赢家通吃”，呈现“马太效应”。如果自己集团的人才输出、经验输出、机制输出，都能在某一区域占据绝对优势，可以快速突破，轻取老大地位，那么这个区域值得一打。
○向适合报刊特色定位的区域扩张
不同的区域、不同的城市，有着不同的文化心理、兴趣爱好、性格特点、价值观念，因此，往往同一种报刊在不同的地方遭到不同的对待。跨区域扩张就是要把合适的报刊放到合适的地方。如果放得不合适，再好的产品也很难被接受。
●扩张原则 以市场为导向，以资产为纽带，以品牌为灵魂。
以市场为导向，就是要完全按照市场需求和市场规律来确定扩张品种、扩张方式、扩张区域。无视市场的扩张是无效的扩张。
以资产为纽带，就是按照产业化原则进行市场链接，并保证集团资产和利益在外地市场的有效延续。
以品牌为灵魂，就是强化品牌链的打造和延伸，在有限的成本上生发出尽可能大的影响力。
●扩张方式 分两大类：异地办报和异地覆盖。
○异地办报
1、把办报大本营搬到最具优势的一类城市，抢占竞争的制高点。如《经济观察报》的编辑部设在了北京，这样有利于迅速整合最权威、最独到的财经信息，居高临下，便于辐射。与此相对照的是，《粤港信息日报》虽然创刊时间早，但由于一直固守广州这个根据地，在政策信息渠道和专家库等方面无法同北京相比，思路滞后，所以劣势越来越明显。不少报业集团办的周报，之所以不死不活，就是因为根据地不领先，不具备大的辐射力。
2、在具有开发价值的目标区域内兼并一家当地报刊，通过品牌、资金、人才、管理、理念等方面的全套输出，按照集团的战略发展需要对报刊进行统一设计、彻底改造，办起一个承载自己品牌的全新报刊。
3、在具有开发价值的目标区域内，选取一家报刊进行合作，通过资金、人才、管理、理念、渠道资源等方面的优势互补，提升原报刊的综合竞争力，达到双赢或多赢目的。
○异地覆盖
报刊社的大本营仍设在管辖属地，但是发行范围不局限于本地，而是借助各种发行渠道、发行网络向全国扩散。可以实行异地覆盖的主要是地域色彩不明显、具有弹性空间的报纸。这方面的成功案例是《南方周末》，这张报纸已建立了成熟发达的发行网络，在外地的发行量远远超过在广州本地的发行量，至于影响力更是无出其右。
需要强调的是，对于报纸而言，如果属地不具备辐射优势，那么向外扩展市场的难度非常大。相对而言，杂志更容易实现异地覆盖，如湖北、甘肃等欠发达地区也能办出在全国叫响的杂志。
四、扩张渠道 1、通过邮发渠道送达订阅报刊的读者。这个网络仍然是目前国内覆盖范围最广的网络。这个网络主要用于订阅，所以必要的推介广告还是要做的。
2、借助第三方发行公司以及民间的二渠道等相对成熟的网络，实行优惠代理。
3、外包给目标区域内与自己没有竞争关系的报刊，利用他们的渠道资源进行许可经营。
4、实行合同生产，即通过卫星传版，由外地媒体按照标准生产出报纸，然后就地销售。
5、在异地办报的区域自办发行。
6、借助并开发合作方的发行渠道。
扩张风险分析 机会提供的只是可能性，不是必然性。面对资源整合的机会，党报集团应该动，但不能盲动，必须充分估计到各方面的风险，以避免成为新的包袱。任何一个决策上的失误，到了市场上都有可能数倍、数十倍地放大。
●市场竞争风险 1、在同质化竞争中，能否有足够的实力（资金实力、人才实力、渠道资源、运营机制等），保证此消彼长、你死我活？只要目标市场上存在类似定位的报刊，就不能忽视同质化竞争的规则和规律。
2、是否充分估计了显性对手和隐性对手的构成？是否找到了消解各方面冲击的有效对策？比如，综合性都市报都在打体育牌，造成事实上的竞争对手并不少，换句话说，体育类周报是在综合性都市报的挤压下生存的。体育类周报本来就在拼抢新闻方面输给日报，而且因内容单一，在没有球赛的时间很难吸引读者。
3、市场定位是否准确？如果定位准确，能否在实际操作中把定位落实到位、不出偏差？细分市场的特色报和各类杂志都需要特别注意定位落实的问题。尤其是杂志，非常讲究感觉，如果细节上不能体现感觉，做出来也不是原来设想的东西。
4、在本地证明成功的经验是否适用于外地市场的所有情况？把握外地市场显然要比把握本地市场难得多。一旦出现偏差，就不是小错误。
●结构性财务风险 1、是否充分估计到集团内资源内耗的可能性？
2、相对投入来说，什么时候能够回报？回报后的利润率是否值得追求？集团对回报期限和回报额度的承受限度是多少？
3、扩张意味着投入的增加，如果没有必胜的把握，那么是否会因新的扩张影响对其他子报的合理投入？拖累集团甚至导致全军覆没？
鉴于上述财务风险，最好融资扩张，降低独立承担风险的系数。
●政策风险和政治风险 1、内容上如果容易触及雷区，有没有办法从根本上保证规避？比如政经类报刊就需要特别注意这方面的问题。
2、如果吸纳了业外资本，能否在保证融资规模的前提下让股权结构不与政策抵触？这个问题在上海、深圳这样管制严格的城市需要注意。
3、跨区域扩张势与目标区域当地的报刊利益产生冲突怎么办？如果地方政府为保护属地媒体的利益，对外来户采取限制、挤压政策，实行不公平竞争，会严重制约跨区域扩张的发展。